加强设备管理　确保安全生产

中国石油吉林石化公司是中国石油旗下的大型骨干化工企业。企业前身吉化公司是我国成立最早的大型原料型化工生产企业。长期的生产实践证明，确保设备的完好运行是实现安全生产的有效途径。在吉化50多年的生产运行中，形成了一整套行之有效的设备管理模式，为确保高安全风险的化工企业安全生产提供了强有力的保证。

一、以“四级管理定位”规范行为，全员参与机动管理

“四级管理定位”即：实现公司一工厂一车间一岗位四级管理、全员参与的设备管理模式。公司机动设备处实施宏观管理和专业管理；负责强化对工厂的检查、考核和监督；强化计划、合同、费用的审批；组织全区的优化运行和设备攻关工作；加强对内、对外、对上、对下的协调；加强对基层的服务。工厂实施微观管理和综合管理，负责全面落实公司工作布置和安排；强化对车间的检查、考核和监督；组织厂内各项设备管理工作的开展；强化检维修作业管理；强化厂级基础工作。车间实施直接管理和具体管理，在工厂的组织和安排下，落实各项设备管理工作，对车间所辖设备负全责。岗位人员要做到细化管理和精心操作，在车间的组织下，执行岗位操作规程，对本岗位的设备负全责。在整修管理网络中，做到严格落实设备专人负责制，明确各类人员职责，切实做到了设备管理责任到人，在全公司范围内形成了机动部门负责、全员参与、责任明确的多层次机动设备管理维护体系。

二、以岗位培训为载体，全面提高全员素质

随着结构调整和技术改造步伐的加快，公司机动设备的技术构成日趋复杂，技术含量不断增加。公司努力建设一支层次分明、结构合理、既懂业务又懂管理、适应市场经济和公司需要的机动设备管理队伍；培养一支专业知识扎实，工作能力强，机电仪“一体化”的复合型机动设备维修队伍；打造一支爱岗敬业、无私奉献、业务熟练、“四懂三会”的机动设备操作队伍。我们进一步树立了“人才存在于员工之中，经过培养和锻炼，立足岗位，人人都能成才”的人才理念，在全体员工中开展了岗位培训工作，全面加强队伍建设。全面提高设备管理人员的综合素质。2006年共组织内部培训65期，4000余人次参加了培训学习。组织完成特种设备操作人员培训取证722人，电工培训取证902人，轨道衡操作员培训取证14名，仪表计量检定员培训取证120人，专业检定室检定员培训取证67人次。为进一步扩大专业管理人员的知识视野，先后分12批组织专业人员出外学习和培训，收到了较好的效果。通过培训，不仅极大地提高了管理人员的理论水平，而且在全公司机动系统内营造了良好的学习氛围，收到了较好的效果。

三、以完善基础档案为依托，完善设备管理基础工作

对设备运行的状态、数据、记录进行系统整理、归档，确保数据准确、齐备。以“科学、简明、实用”为原则，修订完善《关键机组特级维护细则》、《装置长周期运行考核办法》、《设备资产管理规定》、《备机管理规定》等管理标准和规定，建立健全各种台账，严格机动设备管理，努力建立起公司机动设备管理的闭环控制系统；认真执行设备故障报告制度，严格按照分级管理原则和故障危害性质，逐级进行设备管理水平，与北京海顿公司共同合作开发了设备综合管理系统(EAM)，将机动管理工作的全过程全部纳入网络化、适时化管理，便于人人随时掌握和了解设备的管理情况和运行情况。

四、以“特保特护”为手段，抓好关键设备的状态监测

充分利用投运的大机组专家诊断系统，随时监测大机组的运行状态，同时采用在线监测和离线监测相结合的方式，对大机组全方位监测，加强事前控制和事中控制，从事故维修模式逐步向以状态监测为核心的多种维修模式转变。广泛应用先进的状态监测手段，提高状态监测管理水平，对监测数据及时进行网上传递、查阅和审核，全面推广以状态监测为基础的机组预知检修和现代化故障诊断技术。同时，不断探索机组电仪系统的管理新方法，定期对电仪系统的线路、元件进行在线检测，及时发现元件老化、线路虚接等故障。结合公司机组多、重要程度各有不同的特点，公司重新细化了机组的分类，进一步明确了公司、工厂、车间三级的管理职责，强化了车间在整个网络体系的基础作用，先后为公司关键车间配备了离线监测系统。积极组织三级体系开展设备的监测工作，2006年工厂、车间共进行设备监测2799台次，测点36281点，公司状态监测中心共进行机组监测1920台次，测点15000余点，临时监测电机、泵32台次，测点256点，通过监测及时发现炼油厂锅炉风机动不平衡、电石厂冰机不对中、有机合成厂苯乙烯GB－30 1轴承磨损、炼油厂催化四机组振动高等7项重大设备隐患问题，为针对性维修提供了可靠的理论依据。此外，为进一步深化关键机组的监测工作，公司积极与深圳市创为实公司合作，在11台关键机组上安装了在线监测系统，并建立了相应机组的故障诊断体系，实现了在线监测、远程诊断的功能。为关键机组的运行提供了可靠的保证。

五、大力推进“四新技术”，提高设备和管线抗腐蚀能力

公司根据装置运行实际和设备自身状况．结合结构调整、技术改造，认真研究制订《设备更新改造规划》，切实加大引进技术消化、吸收力度，紧紧依靠“四新”技术，抓好设备更新改造。针对公司原油原料品质变化、工艺流程改进、设备管线防腐、机组系统操作和关键设备在线状态监测等问题，精心筛选，科学立项，深入组织开展好“五大攻关”工作，从根本上消除“瓶颈”和隐患，大幅度提高公司机动设备新度系数。

六、严格装置检修管理，提高检修质量

坚持设备管理精雕细刻，狠抓设备日常维护与保养，严格执行清洁、润滑、调整、紧固、防腐“十字作业法”，坚持备用设备定期盘车切换和转动设备润滑“五定”、“三级过滤”，所有设备操作人员必须做到“四懂三会”。严格执行大型机组、关键设备特保特护制度，狠抓在线监测和故障诊断措施落实，严格执行管、用、养、修四位一体和24小时不间断巡检制度，认真确定巡检的路线、部位、时间和内容，有效避免超温、超压现象发生。并加大车间班组日检及公司、工厂联合检查、考核力度，促进各项规章制度的有效落实。

2006年，公司的主要设备完好率达到100％，全部设备完好率99％以上，主要设备大修计划完成率100％，一次检修质量合格率1 00％，静密封点泄漏率控制在0.2‰以内，动密封点泄漏率控制在2‰以内，主要建构筑物完好率保持在85％以上，压力容器定检率100％，“仪表四率”达到中油公司的标准。良好的设备状况，为公司的安全生产提供了重要保证，公司全年实现了杜绝万元以上设备事故的目标。

威信比权力更重要

为了提高单位的管理效率，领导必须具有影响力。这种影响力主要来自两方面——权力与威信。权力由职务直接产生，是外界给予的，它对下属的心理和行为影响带有强制性。威信则由领导自身的素质和行为造就的，它对下属的心理和行为影响是建立在信服的基础上，因而使下属不感到是一种压力，并在行为上表现为自愿和主动。由此可见，威信比权力更重要。倘若领导有权力而无威信，管理效率会降低；倘若威信先行，权力后随，管理效率则会提高。领导要使自己具有强大的影响力，关键在于提高自身的素质和规范好自身的行为，以达到提高威信之目的。唯有这样，领导的决定才会畅通无阻，领导的号召才会众人响应，领导与下属的关系才会融洽和谐。