双文化远程工作团队及其文化整合管理策略

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摘要：本文界定了双文化远程工作团队的概念，分析了双文化远程工作团队的分类，并基于它的“双文化”和“远程工作”特点，提出了有效开展双文化远程工作团队管理的文化整合管理策略。

Abstract： This paper defines the concept of Bi-cultural teleworking team， analyzes the classification of Bi-cultural teleworking team， and puts forward to carry out effective cultural integration management strategy of Bi-cultural teleworking team management based on its "Bi-cultural" and "teleworking" characteristics.

关键词：双文化；远程工作；BCT团队；文化整合

Key words： Bi-cultural；teleworking；BCT team；cultural integration

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）31-0253-03

1 BCT团队的概念

双文化远程工作团队（Bi-cultural teleworking team， 简记BCT团队）具备两个典型特征，即：双文化性和远程性。“双文化性”刻画的是团队成员的文化差异性，是指团队成员具有不同的文化背景；“远程性”刻画的是团队工作空间的复杂性，是指团队的成员可以在远离传统办公室的地方工作，也可以分布在世界各地开展工作。同时，该类型团队也具备一般团队的一些共性特性，比如，由两个或两个以上成员组成，团队成员间为实现特定的共同目标而建立动态的依赖关系等。

虽然关于双文化团队和远程工作团队的研究文献已经有许多，但是把二者结合起来的研究却极为罕见，也没有学者对双文化远程工作团队的定义给予严格的界定。根据文献研究和内涵分析，我们认为：BCT团队是根据具体任务需求而动态组建的一种新型团队组织形式，它的团队成员基本来自两种不同的文化背景，主要运用现代科技手段（包括网络系统、移动电话、视讯会议等），并在相当一部分工作时间内在远离传统办公地点的地方工作。

2 BCT团队的分类

参照陈晓萍教授在《跨文化管理》[1]一书中对跨文化团队的划分，我们从团队中的双文化成员各自所占的比例出发，把双文化远程工作团队划分为两大类：均衡性BCT团队和非均衡性BCT团队，其中均衡性BCT团队还可以从是否存在外在表现或决策权上的优势将其划分为优势凸显型BCT团队和优势齐驱型BCT团队；不均衡性BCT团队则可以根据团队中双文化成员所占比例细致划分为象征性BCT团队和非象征性BCT团队。

2.1 均衡性BCT团队

均衡性BCT团队是指在双文化远程工作团队中，成员基本来自两种文化，且来自不同文化的成员所占比例为45%-55%。例如，某一中挪远程工作团队中有20位成员，其中11位是中国人，9位是挪威人。

基于文化表现形式上的差异或团队内部层级结构的不同，均衡性BCT团队还可以分为优势凸显型BCT团队和优势齐驱型BCT团队。例如，在层级结构比较均衡的中挪BCT团队中，中国成员和挪威成员即便在成员比例上基本相当，但是由于中国文化和挪威文化的差异较大，比如中国人喜欢“听”，而挪威人喜欢“说”；中国人喜欢“看”，而挪威人喜欢“做”。因此往往会在管理和决策过程中出现优势（强势）和劣势（弱势）之分。

2.2 不均衡性BCT团队

不均衡性BCT团队是指除了均衡性BCT团队以外的BCT团队。它又可以根据不同文化成员所占的比例划分为象征性BCT团队和非象征性BCT团队。其中，象征性BCT团队（Token Bi-cultural Group）是指在一个团队中，只有一个或极少数的成员（所占比例为5%-15%）来自不同文化，其他成员均全部来自同一种文化。例如，在一个中挪远程项目团队的10个成员中，9位成员来自挪威，1位来自中国。那么，其中的中国文化即为象征性文化，中国成员则是象征性文化成员，即少数成员。

在象征性BCT团队中，来自同一种文化的少数成员经常遭受“不公平”的待遇，这是该类型团队面临的最大问题。比如在中挪象征性BCT团队中，只有一位中国成员，可称其为O（著名跨文化学者Kanter用“O”指代少数成员，用“X”指代多数成员）[2]。情况通常是：其他挪威同事碰到有关中国的问题就找O出主意，但同时，O又感到其他挪威同事在某种意义上排挤他，如：他们讲的笑话O听不懂，他们在某些场合故意将O冷落到一旁。在做重大决策时，他们似乎不会征求O的意见，除非是有关“中国”的问题。O感到自己孤立无援，在团队中充当的角色只是“象征”和“代表”。

3 文化整合管理策略

3.1 文化整合模型

文化差异并不一定产生文化冲突，但它却是文化冲突产生的根本原因所在[3]。人们发现，虽然许多新观念、新思想、新方式不断为人们所熟悉和接受，但是固有的文化惯性和利益格局仍然使得人们在心理上对异文化团队或是团队中的异文化群体不断产生怀疑、排斥和打击，并导致相互激烈的碰撞，从而产生各种各样的管理问题。

文化具有一定的稳定性和传承性。但是，它的稳定性并不是绝对不变的，它的传承性也并不仅局限于其地域内部。虽然不同国家的语言各不相同，但是人们的心灵情感是息息相通的；虽然不同国家的文化千姿百态，但是其内在核心往往是相类的。这也意味着，文化有融合或保持均衡并存的可能性。但是要让这种可能性不断扩大化，并最终成为现实，还需要我们不断的努力，毕竟这种文化整合的过程并不是完全自发的，当然也就不能放任不理。但似乎企业的管理层们还没有明确意识到这一点，他们大多会认为，这种文化间的整合是自然条件下就会顺利发生的反应过程，不需要“催化剂”，更不需要对其过程进行实时监控。相关调查表明，有相当多的企业团队不会花时间去建立成员关系或讨论团队运作规范，而是直接分配工作任务并开始积极工作[4]。

文化整合是指通过探讨不同文化间的相似性和差异性来确定文化关系的发展方向，通过共同的行为规则及团队共同的价值观来整合差异。文化整合模型如图1所示。

在文化整合管理模型中，针对两种不同文化间的文化差异大体有三种处理方式：一是文化包含，这种方式实际上就是一种文化覆盖另一种文化，即“强势文化”压倒“弱势文化”，以此来提高团队成员对企业文化的一致认同感，最终形成一个比较稳定和统一的企业文化体系。这种文化管理方式的成本较低，且容易操作；二是文化平行，即两种文化并存，相互尊重，相互理解，最终达到一种差异性的均衡。三是文化交叉，即两种文化相互协作，在融合的同时进行创新，从而形成一种双方都能接受和认同的综合文化体系。这种文化的管理方式复杂，且所需周期较长，因此成本较高，操作较为复杂[5]。

3.2 文化整合管理策略

3.2.1 均衡性BCT团队管理策略

根据双文化远程工作团队中存在的问题，结合均衡性BCT团队的具体情况，可以采取的文化整合管理策略如表1所示。

3.2.2 象征性BCT团队管理策略

在象征性BCT团队中，“象征性”成员常被多数成员“另眼相看”，进而形成一种文化比例上“弱势文化”与“强势文化”的对立，因此他们在平时的工作生活中容易产生巨大压力，也容易脱离团队[6]。所以，在这种类型的团队中，成员间应加强相互理解和包容，企业方也应尽量为其创造条件和氛围，使团队达到一种“近似和谐”的状态。象征性BCT团队的文化整合管理策略如表2所示。

4 结论

本文界定了双文化远程工作团队的概念，分析探讨了双文化远程工作团队的分类，最后结合这种类型团队的特点和可能存在的管理问题，提出了文化整合模型和相关的文化整合管理策略。该研究对于提高双文化远程工作团队的管理能力和管理水平，促进我国企业向国际市场拓展，将具有理论意义与实践价值。在此研究基础上我们将综合运用实证调查和管理实验的研究方法，进一步深入开展相关的研究工作。

参考文献：

[1]陈晓萍.跨文化管理[M].清华大学出版社，2005.

[2]何斌，郑弘，李思莹，魏新.情境管理：从全球本土到跨文化本土[J].华东经济管理，2012（07）：88-91.

[3]何斌，李泽莹，郑弘.跨文化领导力的内容结构及其验证研究[J].经济管理，2014（12）：83-94.

[4]何斌，李泽莹，王学力.管理实验与实验管理学[M].清华大学出版社，2010.

[5]Bin He， Baozhen Liu， Lili Li， Jing Sun， Siyue Wu. A Comparative Study on Leadership Mechanism of Sino-Norwegian Bi-cultural Teleworking Teams[C].The International Conference on E-Product，E-Service and E-Entertainment （ICEEE2010），Nov.2010 vol 1：13-16 （EI收录，EIP 20110313604711）.

[6]Bin He， Jing Sun， Lili Li， Baozhen Liu. Management Mechanisms of BCT Teams： A Comparative Study between China and Norway[C].The International Conference on E-Product， E-Service and E-Entertainment （ICEEE2010）， Nov.2010 vol 2：1233-1236 （EI收录，EIP 20110313603974）.