2019年班子及个人工作述职报告|

省分公司领导班子及个人述职报告 按照公司考评要求，现对省分公司领导班子及个人2019年的工作情况向领导和同志们作简要汇报，请予评议。

一、省分公司领导班子工作情况 2019年，省分公司党委班子坚持将抓好自身和全省系统党的建设作为做好各项工作的前提基础和根本保障，深入贯彻中央和上级工作精神，围绕“三严三实”专题教育，认真学习贯彻党中央从严治党管党精神，落实上级指示要求，严格党风廉政建设主体责任，突出基层党建重点，持续推动了班子自身和系统各级思想政治建设。一是扎实深入开展“三严三实”专题教育。发挥班子带头作用，强化组织领导和逐级推动，省、市地公司党委开展党委主要负责人带头上党课15次，组织专题研讨46次，省分公司先后2次组织系统征求基层干部群众意见建议，3次召开党委会查摆“不严不实”问题，班子成员之间、班子成员与分管部门、督导单位领导谈心交心578人/次，以整风精神开展批评与自我批评，班子成员之间相互提出批评意见38条，针对群众提出的意见建议和班子自查出的“不严不实”问题，制定 “不严不实”问题整改措施20项，持续跟进整改落实，效果不断显现。二是不断加强党风廉政建设。班子在严格抓好自身廉政建设、为全省系统做好表率的基础上，严格落实主体责任，省、市地公司签订党风廉政建设责任书，对重点任务和工作责任分解细化、责任到人，认真贯彻执行民主集中制，强化制约监督，规范权力运行，坚持“谁主管、谁负责”的原则，严格落实“一岗双责”，不断提升各级党委廉政建设。扩大反腐倡廉宣传教育的广度和深度，开展党纪国法、行业法规教育，组织正反两方面的典型警示教育、岗位廉政教育，使全体党员干部员工牢固树立思想道德和党纪国法两道防线，提高广大从业人员廉洁从业和拒腐防变的能力。同时加大违纪案件查处力度，查办各类违纪案件10起，处理违纪党员干部72人次。三是建立健全规章制度，推进党建长效机制。围绕“三严三实”专题教育，组织建立和修订重大事项请示报告制度、领导干部个人有关事项申报工作制度、领导班子成员深入基层工作制度等规章制度，把“三严三实”的要求变成党员干部的行为准则、基本规范。结合总公司“三重一大”决策制度指导意见与本省实际，细化完善省分公司实施细则，组织各市地制定本单位实施细则，进一步规范各级党委议事规则、议事制度。四是坚持选好用好干部。认真履行班子职责，严格执行党政领导干部选拔任用工作条例、集团公司党委关于加强干部监督工作的指导意见，全面推行省本部、各级公司效能考核和干部绩效考评，建立干部任用选拔监察审计会商机制，严格遵照组织原则和工作要求，坚持用业绩说话，将干部能力、实绩和民意作为考核任用的唯一标准，营造良好的公平、公正、公开、透明的选人用人环境。五是深化区域党建协调委员会建设。牵头和协调人保寿险领导班子，组织区域党建协调委员会，成立县区级联合党支部51个，设置县区支公司党建专员51人，制定联合党支部建设指导意见、重点工作细化表，具体细化43项重点工作，确定完成时限和责任人，借助党建平台制定交叉互动行动方案，设计共同的利益激励体系和培训体系，以实际工作成果检验区域党建协调工作效果。

2019年是省公司公司持续深化夯基转型发展思路，成功应对商车费改综合考验，深入推进以客户为中心转型的关键一年。一年来，面对变数多、困难多、挑战多的竞争环境和发展形势，省公司公司领导班子团结和带领全省系统干部员工，紧紧围绕集团、总公司新时期发展战略，积极贯彻省分公司年初提出的各项工作部署，拼搏奋进，扎实进取，取得了省公司历史上前所未有的良好经营成果：全年实现保费收入36.19亿元，同比增长8.84%，市场增速比86.73%，同比提高17.27个百分点；
3条产品线增速领先市场：农险领先0.09个百分点，份额上升0.01个百分点；
两险领先34.00个百分点，份额上升9.34个百分点；
信用保证险领先502.21个百分点，份额上升8.81个百分点。4家市地分公司份额同比上升：哈尔滨上升1.01个百分点；
哈尔滨郊县上升2.86个百分点；
佳木斯上升1.11个百分点；
绥化上升0.15个百分点。在地方经济持续低迷、市场竞争更为激烈的情况下，实现了业务发展的持续向好。全省综合赔付率50.02%，同比下降19.93个百分点，综合成本率90.64%，同比下降15.00个百分点。齐齐哈尔、牡丹江、佳木斯、鸡西、鹤岗、大庆、伊春、黑河、大兴安岭9家市地分公司综合成本率低于全省平均；
实现表结利润3.09亿元，完成考核口径利润计划145.83%，创省公司历史最好水平。经营活动现金流量净额2.83亿元，同比增加1.93亿元，百元保费现金净流量7.8元，同比增加 5.1元。有效益发展的基础更加扎实、后劲更加充足。

一年来，班子与全省干部员工一道，围绕总公司“以客户为中心转型”工作要求和年度重点工作，以“三严三实”专题教育为统领，以企划思维谋篇布局、创新转型，重点开展了以下工作：
一是迎击费改挑战，把握市场主动。历经大量深入细致的基础和准备工作，制定35个流程、制度和办法，改造衔接24个信息子系统，优化升级29次，压力测试439个节点，分析百万笔保单数据，确定3121种定价风险分类，培训2.9万余人次，实现监管验收一次通过、顺利上线，签定省公司费改第一单。费改后商车险累计增速较费改前上升5.68个百分点，超市场增速0.76个百分点，商车份额较费改前上升0.77个百分点，商车增量份额较费改前上升13.96个百分点，重返市场第一；
车险承保利润1.97亿元，利润率8.0%，其中商车险承保利润1.77亿元，利润率10.27%。在保监会商车改革试点总结推广座谈会上，我公司代表试点单位汇报费改成果，受到保监会周延礼副主席、刘峰主任、各地保监局长、公司郭生臣总裁、华山副总裁及各财险总公司主要领导的高度认可和赞誉。总公司年度重点工作关于“全力推进商业车险改革应对和车险效益发展” 单项获评为A，作为费改试点省份中能够获得这样的评价确属不易。二是围绕客户中心，创新发展路径。立足公司和市场的实际，在创新发展上开展了积极有益的探索。创新落地推广i保养项目，组建专营维护团队，与合作方签订6+2（八年）独家保护协议，主打三年期“保险+保养”套餐，长期锁定客户，率先突破市场禁囿，将4S店纳入i保养合作店，累计签约车辆43,416台，保费21,449万元，全国排名第一；
创造人保i车会销售服务新模式，以破解家用车发展难题、遏制主要竞争对手人海战术、线上销售为基本出发点，以“互联网+保险”为创建理念，以O2O融合互通为路径，以各类团体组织为基础，以线下推介说明会为主要方式，利用微信建群，将分散客户批量迁移到移动互联平台，以基图系统、俱乐部系统等为平台支撑，以“i保养、i省心、i省力、i省钱”四大模块为核心要点，建立客户与公司点对点长期持续的互动关系，形成 “稳续保、争转保”攻防兼备的新型获客模式，试行两月组会1668个，吸纳会员37530人，非人保客户占比37.8%，收取已到期保费7343万元。三是对标主要对手，打造竞争优势。持续升级“极速理赔、互碰快赔、在线理赔、微信理赔、VIP差异化理赔、三免理赔、尊享理赔”等服务举措，提高理赔服务效率。车险亿元保费未结存量535件，同比减少13.98%；
优于主要对手761件，领先达58.72%，行业排名第一。升级客户增值服务项目，推出车辆检测、车辆保养、车主秘书、商家联盟、会员活动等25项服务项目，新增客户俱乐部会员9.3万人。强化重点渠道对标，推行送修调度省集中管理，车商渠道累计新增合作店251家，保费同比增长19.04%，电网销直通业务保费2.56亿元，同比提升38.35%，电网销市场份额41.79%，领先主要对手2.77个百分点。积极跟进国十条列明险种落地，信用保证险同比增长481.17%，大病保险实现保费收入10,048万元，同比增长231.94%，农网产能同比增长126.84% 。四是精细成本管理，提升盈利空间。精准投放销售费用，坚持对标市场、动态调整原则，持续推行省直达县区差异化配置，辅以地市调配权，合理控制渠道成本，加大客户服务投入，重点支持优质业务，控制费用成本漏损。全年销售费用节余2858万元。精细管理机关费用，严格预算管理，省市本部非人工成本同比减少1255万元，下降14.38%，间接理赔费用非人工成本同比减少443万元，下降7.6% 。精心管控赔付成本，紧抓重大赔案、重点配件、重损车辆、修理厂和人伤管理，深化理赔打假降超，全年减损4602万元，综合赔付率领先行业6.9个百分点，领先主要对手2.44个百分点。五是深化内控合规，夯实发展基础。以全面落实“两个加强、两个遏制”检查整改要求为契机，深化内控合规建设，强化检查整改力度，对“两两”检查中发现的问题实施整改，合规工作和整改成果在保监局专项检查等内外检查中均获认可，合规基础进一步夯实。

回顾分公司班子一年来的工作，虽然能够始终立足自身职责，认真、深入贯彻落实总公司各项工作部署和工作要求，在推进分公司转型发展、改革创新上开展了大量工作，也取得了很多成效。但对照上级的要求、群众的期望和自身的目标，班子在自身建设和工作效果上，都还存在一定的问题和不足。特别是通过“三严三实”专题教育的开展，班子通过深入自查和广泛征求多反面的意见建议，对于自身存在的“不严不实”问题也有了更加清晰、深刻的认识。总结起来，班子在自身建设上还存在以下突出问题和不足：一是班子自身的理论学习不到位，学习还不够深入、系统和全面。二是对全省系统以客户为中心转型在落地成效上抓得还不够，与上级的要求、形势的需要以及班子自身预想的目标，都还有一定的差距。三是作风还不够扎实，仍然存在调研的全面性、深入性和广泛性不到位现象，了解和掌握情况不够全面，对有的政策在基层的贯彻效果抓得不够紧，以会议落实会议，以文件落实文件的现象还有所存在。班子的这些问题表现在工作上，一是发展速度上与市场、与主要对手相比还明显落后，增量市场落后主要对手，商业非车险业务整体发展迟缓，在各级公司重视程度不够高，没有找到有效的发展路径，客户留存率低的问题较为突出，车险续保率落后全国平均，商业非车险客户留存度也处于较低水平。二是盈利上虽然整体效益水平大幅提升，但在一些分支机构，成本管控仍显粗放，精细管控还有很大改善空间，盈利能力的基础和结构还要不断夯实和调整；
理赔管控达到了较好的效果，但在服务上还不尽如人意，客户投诉总量同比上升。三是内控上极个别地方还暴露出合规意识不够强、合规水平不够高，持续推进内控合规体系建设特别是基层合规能力的提升仍然任重道远。针对这些问题，班子将在今后进一步深入剖析成因，研究有效措施，尽快加以改进。

二、个人工作情况 2019年省公司公司所开展的工作，是以深入贯彻总公司新时期发展战略和重点工作部署为统领，对几年来经营发展思路举措的不懈坚持和不断升级，是省公司这支队伍立足自身发展基础和环境对自身发展命运、发展节奏的把握。在总公司的亲切关怀下，全省各级干部员工深入贯彻总、省公司工作部署和要求，各级班子、党员干部困难挑战面前勇于担当、甘于奉献，全体干部员工为公司改革发展顽强拼搏、努力奋斗、辛勤耕耘。在这个过程当中，作为省分公司党委书记、总经理，我努力做到比大家再多付出一些、多辛勤一些、多坚持一些，时刻牢记上级的重托、员工的信任，从未懈怠地认真履行组织赋予的职责使命，与同志们一道，坚持把自担任省公司公司负责人以来确立的目标思路持之以恒、贯彻始终，在过去的一年进一步认真开展了以下几方面的工作：
（一）谋格局，以推动全员思想转型引领公司改革发展 在省公司公司改革发展的重大课题面前，我始终把格局的改变和升级作为核心关键，立足省公司实际，不断从全员观念、思维方法、市场策略等各个方面来培育、谋划和构建省公司队伍的格局、公司发展的格局。在2019年，面对新的发展形势，特别是区域市场的复杂竞争环境，我重点从如何看待转型、如何规划发展、如何对待竞争三个方面来引导全员与时俱进、转变格局，推动系统各级找到思想上的动力、方法上的推手、行动上的保障。在看待转型上，坚持将深化全员思想转型摆在突出位置，利用一切机会向各个层面宣导公司的转型发展战略精神，并在年初向全省系统进一步提出了省公司公司发展“新常态”的理念，从公司改革转型已进入攻坚阶段、适应新时期内外部环境变化面临压力倒逼、自身蕴含巨大发展潜力三个层面，引导全辖深刻认识省公司公司发展新常态的精神内涵和加快转型的迫切要求，进一步推动全员思想转型，找准“打造人保财险升级版”的省公司定位，顺应新常态，树立新思维，构建新格局，推动新发展。在规划发展上，着力在全辖树立企划思维、构建企划机制，带领班子和各部门，从企划思维的树立入手，从研究制定一个部门、一个项目的企划方案入手，尽可能投入时间精力亲自组织参与，亲自带领研究细节问题，旨在为系统企划思维的确立、为各级干部企划观念的形成发挥带头示范作用，真正使企划思维贯穿到各级班子、部门、团队应对市场变化，谋划经营方略和战略战术的具体实践当中。一年来，在我的带头示范下，各级企划思维有效树立，逐步构建贯穿全辖、全领域的战略企划机制，为今后战略企划机制的真正建成、发挥功效打下坚实的基础。在对待竞争上，推行全面市场对标考核，改革绩效考核办法，组织修订市地、县区两级班子绩效考核管理办法、综合绩效评价、财务资源配置、超利润奖励等一系列考核管理办法，突出市场对标领先考核导向，强化班子成员管理责任，形成市场对标考核全覆盖的考核评价体系。同时，面对主要对手多元化竞争手段，提出要审时度势、扬长避短，打造核心优势，找准商业非车领域重点突破口，打造渠道竞争优势高地，抢抓车险市场制高点，通过开展前瞻性的市场调研，提前构划公司在区域市场的网络、渠道、团队等综合布局，最大化地发挥公司优势，掌握竞争主动权。从解决如何看待转型、发展、竞争的问题出发，为转变格局奠定前提基础。一年来，我更加深刻地体会到，构建新的格局绝不是一日之功，尤其对于省公司这样基础较弱、底子较薄、环境较差的分公司，构建一个面向未来、立足当下、实事求是、积极进取发展新格局，要经历一个更漫长、更艰辛的过程，但是这个格局对省公司公司而言至关重要，是真正转变发展方式、经营模式，实现自我突破、自我超越的前提和基础。令人欣慰的是，通过几年来的努力，2019年的省公司公司，已经开始具备了建设新格局、创造新格局的能力和条件。从转型状态看，到2019年，可能省公司的现实基础、条件和能力还相对落后，但是在紧跟时代变化、行业转型发展新思潮上，在因地制宜探索应对市场、针对竞争的新思路、新举措上，却在不断进取、力争上游；
从年度经营成果看，全省在效益发展上迎来了“苦尽甘来”的成果，为“十二五”收官画上一个圆满句号；
从发展后劲看，各级公司、干部员工面向未来谋划发展新格局拥有了更加宽阔的视角，为“十三五”的新发展开启了一个良好开端。

（二）用恒心，把改变省公司面貌的根本目标坚持到底、贯彻始终 几年来省公司公司的改革发展充分说明，改变省公司面貌、实现转型发展，锐意进取的勇气和决心重要，持之以恒坚持到底的恒心更为重要。为此，我始终以改变省公司面貌作为最根本的出发点和落脚点，注重既定方针思路的持续性、连贯性、深入性，特别是对事关公司生存发展的重要事项、关键举措，带头做到无论外部环境如何变化、竞争多么激烈都不为所扰，认定目标就绝不动摇，坚定不移、持之以恒地坚持下去、抓到底。面对2019年更加复杂多变的市场环境，我在工作摆布、精力投放上，无论在应对竞争、研究市场上牵扯多少时间，对于这些工作都始终施以恒心、紧抓不放：将合规经营、夯实内控持之以恒：始终作为公司发展的“生命线”和个人工作的根本底线，在以往基础上，进一步以落实“两两”检查整改为契机，梳理回顾以往内外部合规检查整改的落地实效，严格落实上级规定动作，致力建立长效防范化解机制，确保自查整改经得起任何检验，推动公司内控合规基础得到持续夯实。将深化理赔打假降超持之以恒：把“向理赔要一切”的理念贯穿始终，紧抓理赔成本管控不放松，不断升级完善理赔打假降超的措施手段，特别是以理赔观念、体制机制、队伍建设为重点，强化关键管控节点刚性管控，推动理赔成本管控坚持一年一点改变、一年一点提升，在2019年全省理赔成本管控实现了从量的改变到质的飞跃。将提升客户服务能力持之以恒：从不放松客户服务“五大工程、一个体系”（形象工程、提速工程、增值工程、‘挽救’工程、标准化工程，和完善客户服务监督体系）建设，力争每年都有新转变、新成效。特别是在2019年，组织全省围绕以客户为中心转型，全面提出从观念上、机制上及至工作安排、岗位设置上，要真正实现从以产品为中心、以管理为中心向以客户为中心的转变，整合“五大工程、一个体系”建设内容，进一步体现以客户为中心转型的思路要求。在合规经营、成本管控、服务能力这些关键领域的持之以恒，既是对“增速问市场、费用问理赔”理念的具体贯彻和持续强化，也是在复杂市场环境下，不断精修内力、提升自身发展内涵的核心关键。在这些工作上，我带领同志们坚持以久久为功的决心，聚沙成塔，一年一点变化，积小胜为大胜，也更让我们坚定信心，只要抓住关键，持之以恒地坚持抓下去，就能够不断捍卫和提升公司的核心竞争优势，在无论多么复杂的市场竞争环境中勇立不败之地。

（三）抓关键，大事要事、急难险重面前揽全局、担担子 我始终将抓好班子、带好队伍作为履职关键，在班子和队伍建设以及组织生活中，严格坚持党内集体领导和个人分工负责相结合的原则，积极维护班子团结，带头严格执行民主集中制，认真落实 “集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求，对涉及公司全局性问题、重大事项、干部推荐和任免等重大问题，坚持党委班子集体研究决定。特别是在讨论干部任免事项上，作为党委书记，严格做到不抢先表态，让每个党委委员都充分发表意见，认真坚持集体表决，不搞一言堂，充分发扬党内民主，重大问题决策首先在调查研究的基础上拟出方案，然后集思广益，征求委员和下级公司党组织的意见，最后召开党委会进行表决。对重大事项的决策，通过召开各类不同形式的会议、印发文件等途径向党员干部传达，做到先党内后党外，使广大干部群众对各项政策决定得以充分了解。在严格自我要求、自我管理的基础上，将建设学习型、创新型领导班子贯彻始终，将对各级班子、团队组织建设的宣导教育、监督促进常态化，融入日常工作当中，引导各级班子和经营管理者，增强政治规矩，强化组织纪律意识和团队意识，发挥各级党委负责人、班子职能作用，将抓好各级班子和队伍建设作为做好各项工作的前提基础和关键保障。特别是把省、市地公司之间，职能部门之间，各层级、各领域的协同配合作为班子队伍建设的重点，大力倡导团结协作和有效沟通，在省公司探索建立委员会制度，强化分工协作、凝聚合力的工作模式，特别是围绕以客户为中心转型，以全面提升渠道综拓能力，努力打破现行的产品线各自为战、资源封闭的模式，实现产品线资源的全面融合，打破部门界限，加强产品线和渠道部门之间，横向部门之间的团结协作和有效沟通，共同围绕公司的中心任务开展工作，急难险重、全局性的重大任务面前打破界限、协作配合的大氛围，力求从机制上彻底消除各种形式的官僚主义、形式主义现象，为各级班子和队伍建设营造良好的环境。

在工作摆布上和班子分工上，尽管我和班子坚持分管负责的基本原则，但在事关全局的大事要事、急难险重的任务面前，我带头做到讲责任、顾大局，打破分工界限，对于重要问题不仅亲自过问，还对关键环节亲自参与、研究细节。在迎战商车费改的重大挑战上，我亲自组织筹备工作，亲自参与内外协调，亲自研究布置具体的业务、流程、技术等专业问题、细节问题，从宏观的费改前后落地运行目标的确定、保障举措的研究实施，到微观的费改推进过程中的各个阶段，反复推敲、力求尽善尽美。工作中，我深入具体的工作项目组，与班子、部门以及各项目组的同志召开大小专题会议达几十次，同工作人员一同研究问题，解决问题，持续跟踪项目落地。在对外协调上，同省保监局、行业协会包括同业公司保持了密切高效的沟通协调，赢得了最大限度的理解和支持。在重点项目特别是农业保险、大病保险等政策支持性业务上，我积极运用所有资源，在筹备运作、公关协调上全力以赴，确保了各项工作扎实跟进、取得实效。在重大诉讼案件、突发事件应对处理上，牵头组织研究，全面了解掌握详情，充分发挥集体合力，确保及时、妥善处理解决。

（四）动真格，大力推动创新、积极付诸实践 我始终将创新作为推动工作、解决问题的重要方法。经过几年来的思想铺垫、观念引导和摸索实践，省公司各级干部员工对创新有了更加深刻、切身的认识和体会。面对公司的改革发展，没有想法、不想创新不行，但是只有想法、不去创新同样于事无补。因此，一年来我和同志们努力把想到的变为做到，只要经过认真思考、深入研究，就大胆实践，边行动边调整，创新意识和创新精神在我们这支队伍中间正在焕发出新的能量，使创新真正成为各级队伍做好任何工作的重要工具和手段。特别是在发展车险分散性业务这一竞争焦点和前沿领域上，围绕销售服务模式创新，我带领同志们从最初的“散单团做”到“i保养+散单团做”新型销售服务模式，再到举办专项企划大赛、创造“人保i车会”全新销售模式的全面升级，我们努力将强化和凸显公司市场核心竞争优势为出发点和落脚点，突出市场研究的前瞻性，引入互联网新思维，积极接受时代前沿、市场前沿的最新变化，敢于向新领域进军，努力向革新中求突破，认准目标、排除万难，规划公司在未来市场竞争中的优势培育和潜能开发。在这个过程中，我和同志们一道，不断在思想上接受创新、探索创新，不断通过大量的思想宣导、头脑风暴，来转变看待问题、分析问题的角度和方法，来发散思维，丰富解决问题的路径，这是我本人在一年来的工作中感到十分欣慰、收获很大的一个方面。

（五）强基础，始终把长远可持续发展视为头等大事 自提出持续加强基层、基础、基本功“三基”建设以来，我在几年来的工作中从未放松和懈怠。2019年，尽管转型发展、创新发展的任务十分繁重，但我积极带领班子全体，组织全省系统统一思想、形成共识，必须始终立足省情、司情、行情，坚定不移的把“三基”建设抓好，与时俱进地将“三基”建设融入到新时期改革发展全局当中并使之成为推动公司转型发展的重要依托和基本保证。一年来，我带头组织推动，持续深化基层建设年要求落地，不断加大基层投入，推进基层网络建设，时刻关注基层销售能力、服务能力建设，同时加强基层考核激励，压力要确保传导到基层，任务要确保分解到基层，但同时，政策支持、技术指导也必须同步直达基层。我带领班子和部门，坚持从长远考虑，不断夯实风控平台建设，完善体制机制，优化内部服务流程，强化后援支持成效，以流程和效率为关键，在内控管理、内部运营不断适应转型发展的需要，筑牢转型发展的基础。我带头落实学习型组织建设要求，加强系统教育培训工作，面向公司转型发展的新需要，针对基层经营发展中遇到的实际问题，重点开展各级各类专业技术、技能培训，坚持考试培训、再考试再培训的工作机制，持续不断地提升各级队伍综合能力和技术技能，为改革发展提供基本支撑。在这些工作当中，我要求自己真正拿出钉钉子的作风，用功成不必在我的精神，时刻心系基层、关注基层，夯实基础，最大限度地了解基层实际，尽最大的努力为基层解决实际问题。一年来，我积极倡导现场办公的工作方式，带头深入到基层去，到一线去，我带领省公司部门的同志们，对市地公司的调研做到了全覆盖，尽最大可能抽出实践深入到县区一线、出单一线、理赔服务一线，不仅在形式上落实好省公司制定的督导联系制度，更重要的是在省公司部门当中，树立和强化到基层去、到一线去现场办公的态度和精神，保持机关人员、管理人员时刻心系基层的工作状态，不断在全系统，把深入基层调查研究，了解一线实际情况，把现场办公作为一种常态化的工作方式和工作方法。

（六）育新风，为重塑省公司形象积跬步、垫基石 和谐向上的新风尚这是实现重塑省公司形象这一目标的重要保障。为此，我非常重视系统队伍风气的转变和提升，努力通过自己的带动、推动，通过班子和各级干部员工的共同努力，不断培育形成省公司公司顺应新常态的新风气，为公司的转型发展营造良好的内部氛围。尽管风气转变要点点滴滴、循序渐进，但是，必须现在做起、长远考虑。一年来，我本人首先将这项工作摆上重要日程，无论在工作中、学习中还是同各级干部员工的沟通交流中，都积极推动和引导对和谐向上新风气的树立和培育。在干部管理使用上，严格遵照组织原则和工作要求，坚持用业绩说话，将干部能力、实绩和民意作为考核任用的唯一标准，对符合条件、要求的干部，严格按照组织程序进行考核、任用，从不搞远近亲疏、任人唯亲。通过建立公开、公正、透明的选人用人机制，领导干部率先垂范、以身作则，营造风清气正的良好氛围。作为队伍风气建设的巨大推动，“三严三实”专题教育在各级党员中的深入开展，有力促进了系统新风气的树立。在这个过程中，我首先严格自我要求，认真做到党中央和上级党委要求的规定动作，深入查摆自身存在的不严不实问题，认真整改、改进提升。同时，将深入开展专题教育、转变队伍风气贯穿于全年各项工作当中，与同志们对于树立新风尚的沟通和交流，渗透到各类会议、各种调研、各种沟通交流当中，在专题教育主题党课上，我经过认真思考和精心准备，对照我省系统的实际，归纳提出了“不严不实”的十大表现，深入剖析了这些“不严不实”对公司发展建设，对省公司最广大干部员工根本利益的危害，号召全体干部员工，深入践行“三严三实”要求，争做忠诚、干净、担当的好干部。

（七）做表率，从严从实锻炼自我、提升自我。

一年来，我坚持严格自我要求，不断加强学习、严格廉洁自律，认真做好表率。带头抓好执行，始终将坚决贯彻执行上级精神和工作部署摆在首位，对于上级布置的工作任务，带头严格执行。认真在班子，以及各市地分公司、部门中做好表率。同时，将系统执行力建设摆在重要日程，不断培育和强化系统各级的执行意识，倡导执行文化，对各级执行力建设提出系统性工作安排，不断推动各级执行力建设。带头抓好学习，在自身学习上不断提高自我要求，认真学习中央精神，总书记系列讲话，不断锤炼党性，不断提升政治理论素养和领导力、学习力，在班子当中带头执行班子成员授课制度，积极通过以会代训的方式，对公司经营发展的焦点问题、热点问题同各级干部员工积极广泛地交流思想、启发思路，带头树立良好的学习风气。带头抓好自律，始终把忠诚、干净、担当作为履职的自我要求和准则，认真学习、严格遵守《中国共产党廉洁自律准则》、《中国共产党纪律处分条例》等党内规章制度，严格执行《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》和廉洁自律要求，以及总省公司有关制度规定，带头严格落实党风廉政建设责任制要求，认真抓好自身廉政建设，牢记自己是一名党员领导干部，廉洁自律、廉洁从业，自觉抵制各种不正之风和腐败行为，认真落实党内监督制度。严格落实党风廉政建设责任制，担当起党风廉政建设第一责任人的责任，当好党建带头人，加强各级领导干部特别是班子主要负责人权力的监督制约。带头抓好团结，工作中我注意经常与班子成员交心通气，充分听取同志们的意见建议，最大限度地发挥领导班子的集体智慧和力量，坚持做好并不断改进，用好批评和自我批评的有力武器，凡事出以公心，工作面前有什么说什么，营造浓厚的民主氛围，同时也为市地公司领导班子的团结做好表率。

回顾一年来的工作学习，我本人在工作中所付出的努力、所依靠的动力，无时无刻不来源于上级党组织和广大员工的信任、支持和重托，无时无刻不扎根于正在不断走出困境、走向崛起的省公司公司，无时无刻不依靠于有着越来越强凝聚力战斗力创造力、越来越多正风正气正能量的省公司队伍。作为这支队伍的带头人和其中一员，我收获很多、感动很多。但我也深知，对照组织的要求和员工的期望，以及自己确立的目标，我本人在学习上、工作上还存在很多问题和不足。特别是通过认真参加“三严三实”专题教育，使得自己对自身存在的问题不足有了更加清晰的认识，对于在专题教育中通过自身查找和同志们帮助，总结出的政治理论学习坚持不够严、抓制度的执行效果不够紧等九个方面的不严不实问题，我将在今后的工作学习中，不断深入查摆原因，立行立改、即知即改，不断改进自己的工作和学习，以更加饱满的热情，更加积极的努力，投身到今后的工作当中。

2019年，我和班子全体同志将继续带领全省系统，着眼于“十三五”发展新规划，深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中全会，中央经济工作会议精神，深入落实“新国十条”和集团、总公司年度工作会议精神，围绕以客户为中心转型，以增速领先市场、效益超越行业为目标，以企划落地为引领，以对标领先为原则，抢抓“十三五”开局之年重要发展机遇期，乘势而上，乘胜追击，打造省公司公司3.0升级版，实现发展新跨越。一是放大格局，正视挑战，推动系统各级树立政治规矩、认清发展形势、研究宏观战略、清晰发展定位、升级发展手段，以格局的放大，迎接新的机遇和挑战。二是从严务实，落地企划，从严制定企划方案，务实落地企划执行，严格落地考核，全面建立企划机制，引领发展全局。三是创新驱动，完善布局。以创新为驱动，完善公司在区域市场的线下布局，全面延展城市、县域机构、渠道、专业团队，实现整体战略的地理占位，加快完成线上布局，建立重点针对个人客户的线上迁移的大格局，发展互联网“空中部队”。四是改革供给，普惠客户。从挖掘客户需求出发，改革产品和服务种类供给，从注重客户体验出发，改进产品、服务的输出模式，从普惠客户出发，把以客户为中心理念落地落实。五是刚柔相济，降赔增誉。刚性制定理赔标准和服务标准，以柔性的处理方式，尤其是对未出险客户体现出关心关爱，对出险客户通过适度授权给出适当弹性化、柔性化的理赔服务空间。六是跨界整合，提增内力。跨界整合外部资源，坚持以我为主、为我所用，对客户提供产品价值以外的综合服务，深化内部产品服务整合协同，针对客户潜在需求开展二次开发，将整合后形成的公司内力向客户有效输出，探索和升级新型客户关系，形成新的价值创造和提升模式。七是构建平台，技术支撑。顺应和积极推进公司互联网战略实施，立足服务和支持线上线下作业协同，将互联网思维和技术全面导入公司经营管理全流程、各环节，加快升级全新的操作管理平台、后援支持平台。八是锻造队伍，升级转型。以培养人、锻炼人，发挥人的主观能动性为重点，不断打造适应转型升级版的干部队伍、专业队伍、员工队伍，引导全员以思想自觉带动行为自觉，以队伍定型升级公司转型。

以上述职，敬请领导和同志们批评指正！